青海省投被破产重整案:国企不倒神话破灭后的启示录(2)


编辑:sea_yzj 发布时间:2020-07-24


  
  “以铜为鉴,可正衣冠;以古为鉴,可知兴替;以人为鉴,可明得失”。这句话关键在于这个“鉴”字。总结导致青投倒下的“病症”,我们的态度,是“挂号诊断,有则改之无则加勉”?还是“讳疾忌医,如有雷同纯属巧合”?
  
  相比青海省投,川投的幸运在于传统主业水电能源盈利能力改不错。但面临的最大问题是发展不平衡不充分,能源一家独大,其他产业是大树底下不长草,目前已经形成的市场核心竞争力还比较薄弱。同时,我们还面临着市场需求不足、要素保障压力大、成本费用上涨、资金链紧张、项目投资受限、运营效率偏低等问题。
  
  尤其值得警醒的是:川投因为不断“自我造血”式发展,负债率持续攀升,融资难度持续加大。截至2019年第四季度,川投集团累计带息负债同比增长45.8%,带息负债比73.6%。
  
  集团本部更是长期因净资产小于长期股权投资余额,出现了新增融资障碍,在一定程度上制约了公司的正常经营和业务拓展。尤其是近几年,新设公司、新投项目尚处于建设期、孵化器或培育期,投资资金大部分来自融资,且基本处于亏损状态。
  
  还有一个值得重视的问题是,检验我们的“造血机能”,新产业的利润贡献仍然薄弱。即使川投近年来花大力气在集聚人才,积累资本、技术等方面做了一些扎实的工作,但新业务新增的正向现金流还远没有达到充裕地步。新兴产业是否可以持续跟上行业发展的脉络、是否能较快形成强大的赢利能力,现在都还不容乐观。
  
  此外,川投也存在部分投资“大手大脚”,有些钱并没有用到刀刃上等现象。各项成本“跑冒滴漏”,投资输“营养”,结果却“吸收不良”。具有造血干细胞的“肌肉”转化率不高,没有形成太多新的企业核心竞争力。有些投资并购的项目净资产收益率较低,反而成为了拖累集团公司发展的“包袱”。
  
  这样症状,都是风险点。且四川与青海同属西部内陆省份,区域支撑能力目前还无法与沿海经济强省相比。在外部宏观环境方面,川投同样面临着后疫情时代经济下行的巨大压力。头顶着同一片“天”,脚踏着不同的“地”。选择决定命运,格局决定结局。
  
  站在后天看今天、看明天,倒下的国有省级融资平台,它是第一个,但可能并不是最后一个。新时期的中国企业淘汰赛已经加速,那些低效率、不创造财富的国企平台将最终退出历史舞台。下一个倒下的,一定是盲目乐观、不正视问题者;一定是改革停滞、创新乏力者;一定是习惯安逸,浑浑噩噩者。
  
  我想,对于青海省投,川投如果“哀之而不鉴之”,亦将使后人复哀川投。
  
  4.记者:如何鉴之?
  
  刘体斌:重要一点,就是要善于自我迭代、持续创新。
  
  世界企业500强的平均寿命是40—42年。川投已过而立之年,回首30年来,很多企业已经倒下,川投仍在向前奔跑,这值得我们骄傲,但更值得我们警惕是:只要时代在变,就没有什么一成不变。资源终会枯竭,唯有创新让企业生生不息。“迅速自我迭代”是新时代对川投的最新要求。
  
  集中优势资源,锚定战略规划。我们首先要在战略认识上必须进一步提高,确保企业始终航行在正确的航线上。要以战略规划为牵引,继续深耕并培育壮大“一体两翼”产业,并及时优化调整规划,形成战略合力。
  
  同时,我们要紧紧抓住西部大开发再升级、成渝地区双城经济圈构筑增长极的良好机遇,严格遵循“能源主业大胆干,信息产业创新干,大健康产业稳着干”的原则,谋划推进一批大项目、好项目、新项目,不断增强国有经济的竞争力、控制力、影响力、创新力和抗风险能力。
  
  我们要努力寻找川投的“第二增长曲线”,寻找“新的生路”,寻找极限条件下的“活路”。
  
  纵深推进改革,增强内生动力。辩证地看,万物凋谢之日也是万物复苏之时。“深淘滩,低作堰”的准则,不仅是古人修建都江堰的智慧,同样可以作为现代企业经营的借鉴,就是确保增强对核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在经济下行时也不动摇。
  
  不仅如此,我们还要顺势而为,持续优化总部架构,持续完善法人治理结构,持续推进授权管控,持续探索混合所有制改革,做好管理、制度、文化、人才等方面的融合,锻造出具有自身独特优势的核心能力,让川投在市场竞争中具备足够稀缺的不可替代性。
  
  强化资本实力,防控企业风险。强化自我造血、外部融资两大能力,持续保持川投AAA等级主体信用。尽快打造川投资本公司、成立财务公司,发挥其金融服务实体经济的功能作用,扩展融资渠道。
  
  坚守“底线思维”,随时注意合并资产负债率65%的预警线和70%的管控线,有效降低杠杆,构筑风险隔离,筑好企业宽阔的“护城河”。实现集团既有金融和参股类资源聚合、价值管理和资产证券化提升。


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