作者：马宏 来源：新宏想法

　　本文内容来源于笔者与融资租赁老同事之间的非正式交流，都是熟人，言无所忌，心有所得，书以文字，废话文学，不究对错，南腔北调，一家之言，爱看不看，杠精勿扰！有兴趣的朋友茶余读读，权当消遣。听君一席话，如听一席话。听罢一声笑，问君说了啥？

　　诗云：咖啡一杯逢君话，又得浮生半日闲。

　　“每天不灌几杯咖啡，实在没有精神撑到下班。”某总一脸疲惫，一屁股坐在笔者对面，手里拿着两杯冰美式。这是我们的共同爱好之一。

　　“坐班还不如出差呢。”笔者笑道。

　　“真不如出差！”某总叹道。自从升任管理岗，他出差明显没有管业务的时候频繁了。很多业务出身的管理者，都要经历一段泡公司的适应期。

　　“我也挺怀念做租赁时出差的时光。”笔者应道。多少好故事，发生在路上。转行做律师后，笔者出差也明显少了。

　　“出差是一种生活方式。我们那时候，不出差哪有项目呀。领导看见我们坐在办公室里，一准堵心。”某总笑道，“赶紧开溜，出差去了。”

　　“那时候，我们还搞陌拜呢。不上门，谁知道融资租赁是啥？”

　　“现在哪还有陌拜？直客都少了，全靠渠道！”某总长叹一声。他说，这两年最头疼的事儿，就是基层客户经历培养。内训外训做了很多，总觉得收效甚微。人力会同各个方向形成的报告，在他看来，都没有说到点儿上。接着，某总说出了融资租赁公司普遍面对的第一大危机：获客危机。

　　一

　　第一大危机

　　获 客 危 机

　　获客成本越来越高，且对渠道的依赖日益严重，直接获客能力已大大削弱。

　　说着说着，某总拿出手机，看了一眼微信上排场一列的小红点，叹道：“我们现在都是微信群里找项目了。”

　　此言不虚。随着融资租赁的普及，市场上有越来越多的财务顾问（zi jin zhong jie），甚至机构化的租赁中介服务公司，在承租人和出租人之间牵线搭桥，推动成交。这一方面大大提升了融资租赁的展业效率，但在另一方面，也在相当程度上导致租赁公司销售团队的能力滑坡。有中间商提供客户初访、需求初谈，甚至资料收集、项目包装、报告撰写等工作，租赁业务人员谁还亲自去苦哈哈跑市场呀，都去跑渠道了，都去加各种各样的微信群了。哪里还有直接开发的项目，相当多都是渠道项目了。且不说某些业务领域已经暴露出的合规问题，也不说渠道项目的质量如何把控，单说业务能力的滑坡，对融资租赁公司而言，就已经极其危险，这意味着一线人员的专业性的掏空和战斗力的丧失。

　　“这就好比士兵不亲自打仗了，把打仗这个活儿外包给第三方了。”某说叹道。是呀，这对一支军队而言，是多么危险呀！某总讲了一个刚刚出险的项目，客户经理已经停职。这虽是个别现象，但足以令人忧心。“客户经理不控风险了，只管导入项目，把所有的风控工作都推给了风控中台。这样一来，客户经理成为纯销售，还是靠接渠道项目的纯销售，那他自己不也就是个渠道吗？那公司直接把他背后的渠道招进来不就行了，要他作甚？”某总的无奈，是写在脸上了。

　　在谈到风控中台时，业务出身的某总更是一口老气儿差点没喘上来：“我们的风控体系老化了。不是人老化了，而是体系老化了。”

　　二

　　第二大危机

　　风 控 危 机

　　两头重，中间轻，传统的融资租赁风控体系僵化、脆弱、落后，已危如累卵。

　　“做了十大几年租赁业务，回头想想，除了最早几年做产业小民营，那时候还是战战兢兢，谨小慎微。后来客户群上升了，就开始玩信仰了。上市公司信仰、央国企信仰、城投信仰……这种信仰项目做得越多，风控体系就越僵化，越脆弱，越落后，跟不上变化。信仰真的有效吗？”某总问道，更像是在问自己。

　　笔者答曰：“信仰永远都是阶段性有效。信的人多了，就失效了。”

　　“你真是被融资租赁耽搁的相声演员。”某总一笑，“我总想找一句话来描述信仰项目，总想不出，你一句话都说透了。信到最后，都是违约。但体系已经被塑造成这个样子了，改不动了。微改等于没改，大改根本不现实。”

　　风控与业务之间的部门墙，大概是金融业里被吐槽最多的。风控觉得业务在给自己挖坑，业务觉得风控在逼自己走绝路。一句“凡是我看不懂的项目，就不是个项目”，道出了业务多少心酸、风控多少无奈。

　　看不懂项目，就是现在租赁风控最大的无奈。做惯了信仰项目，看多了两高一剩，出险的出险，展期的展期，最亲密的小情人都变成了最熟悉的陌生人，那些战略性新兴产业，小微客户，连个脸缘都没混熟，咋可能过批？

　　“租赁风控体系是两头重、中间轻。重视租前审查，重视风险处置，轻视租赁期中过程管控。已有所谓的过程管控，也就是季度补充补充财报信息，定期走访，收收租金，都是形式，没有实质。越是看不懂的项目，越是过度审查，核心关键风险，比如专利，比如核心技术，倒因看不明白，反而不做实质审查。这种抓不住实质的审查，就算把财务报表揉烂了，也没什么实际效果。”

　　“是的。绝大多数租赁公司暂时还没有知识产权尽调和评估的能力，风控基本上停留在法律层面和财务层面。过程管控谈何容易？没有过程管控，谁放心做创新？

　　“现在的租赁创新，其实是创旧。就是把过往十几年被自然pass掉的业务，拿出来当创新做。这些业务，要么风险高，要么模式重，要么不挣钱，有信仰项目可以做的时候，这些边角业务自然无人做。现在为了找租赁物，为了做直租，没法子只能回头去卷。当年经济环境好的时候都做不起来的业务，现在就能做起来了？真不能太乐观。这种过度消耗资源和精力的创旧，实际上妨碍了真正的创新。真正的创新，又因为看不懂，没人敢去做。”

　　“是呀，租赁公司大多是国企，现在又是严监管，创新谈何容易。”

　　“就做传统业务，就搞创旧，对个人职业生涯而言是最安全的。做创新有很多风险，创新者的个人职业风险很高。”

　　“大家都卷传统业务，都卷创旧，那不就是恶性同质化竞争吗？”

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　　“这不就是把高速公路卷成停车场吗？”某总一笑，“这就是融资租赁的另一大危机，收益危机！”

　　三

　　第三大危机

　　收 益 危 机

　　同质化竞争下，价格透明，利息收益大幅下滑，非利息收益面临合规性大考。

　　“现在的业务就是价格肉搏。我们的客户经理跑市场，报价方案别说摆到客户面前，就连能不能过渠道这一关，都很难说。一个中等渠道手里的一个项目，就有十几家租赁公司发方案，渠道先比选，综合价格高的直接就甩掉了。什么顾问式营销，什么专业服务，价格关过不去，都是空谈，连客户面都见不到。”某总说道。

　　“服务费如果被严卡，价格更是透明。”

　　“即便没有服务费合规性问题，很多客户也不接受带期初服务费的方案了。说到底，金融业就是赚取资金差价。各行各业哪门生意不是赚差价？没差价哪来的利润？客户支付服务费，是基于融资。不给融资，客户才不会采购租赁公司什么咨询服务。再说，租赁公司能给客户提供什么专业咨询？设备咨询？客户又不是小白，设备还是客户自己招标选的，比我们都懂。工程咨询？技术咨询？法律咨询？财务咨询？干这些也得有资质有人才呀。实质性咨询服务涉及到多元化经营，是个创新，做起来谈何容易。”

　　“都说金融业是风险定价。其实，风险定价只是理论，价格说到底决定于供求关系。资产荒，竞争这么激烈，不拼低价，别说高层级客户，连小客户小项目都做不进去。资金价格与风险脱钩了，被扭曲了。这是一个巨大的隐患啊。”

　　“所以风控觉得业务在埋雷呀。”

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　　“过剩的资金如何消化呢？”

　　“可能很快，租赁资金就谈不上过剩了。”

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　　市场，总是在动态平衡当中。