租赁公司一把手每天都在思考些什么?


编辑:sea_yzj 发布时间:2021-01-03


  来源/租赁中后台交流
  
  作者/ANSON
  
  万事开头难,新成立公司如何定战略?如何搭建班子?如何把业务做上去?
  
  成熟的租赁公司,面对新环境要与时俱变,战略如何调整?新业务如何优化?核心竞争力如何强化?等等。
  
  作为公司一把手需要思考的问题肯定不少。但林林总总,好些问题难免挂一漏万,一个思考的框架就显得十分重要。
  
  租赁公司的战略,分为核心战略——由股东或董事会规划;经营战略——由经营层规划;战略研究实施——由战略发展相关部门研究、细化、实施,并向经营层反馈。
  
  核心战略应该在股东筹备租赁公司时就已经规划好。而后搭建的管理层需要根据核心战略选择自己的经营策略,发展方向等基于核心战略外延的经营战略。战略发展相关部门需要根据经营层安排,不断地做战略的研究、延伸、规划、细化,战略的贯彻、执行以及反馈。
  
  然而现在来看,许多租赁公司股东成立租赁公司并非深思熟虑的,其定位、价值、意义乃至可行性均未深入考虑。导致的后果就是租赁公司对于自身认识不清,战略不明,发展没有方向。
  
  一、核心战略
  
  租赁公司作为金融业态的一种,需要以金融业的发展思路对租赁进行战略发展规划。所以,其核心战略第一条应为风险管理方面,也就是更显管理的顶层涉及——风险文化。其他包括管理层构建,资产认定标准及激励措施等一系列战略规划。
  
  一、风险文化
  
  风险文化建设(详见笔者《浅谈租赁业风控体系建设》一文)
  
  风险文化建设是宏观层面的,整个公司战略的核心,,应该有公司股东层面(董事会)进行设计。租赁作为金融业重要板块,风险乃至风险定价是其最核心、最本质的要素。故而风险文化须贯彻始终,贯彻全员,贯彻全部业务。风险文化要有朴素、统一、严谨的风险价值观;确切、审慎、全面的风险意识/态度;严苛、客观、精准的风险尺度;规范、完整、科学的业务规程。
  
  二、资产认定标准
  
  资产认定标准也即风险资产划分标准。严格的资产认定标准,减少甚至杜绝人为主观干预因素,用客观数据说话。违约就是违约,即便是技术违约也不过是皇帝的新装——改变不了流动性极度紧张的事实。所以用最真实的客观数据,反映最真实的经营状况。
  
  认定标准可参考银保监发布的《商业银行金融资产风险分类暂行办法》的征求意见稿,采用严格的脱期法,逾期九十天即认定为不良。信审水平更高的企业可考虑采用更严格的认定标准。
  
  三、经营目标
  
  经营目标是股东(董事会)对经营层(执行董事)的要求。一般可在不良资产控制(不良资产率及拨备覆盖率),资产收益率(ROA、ROE),资产规模增速提出明确的考核目标。
  
  四、激励措施与考核体系
  
  激励分为两种,一是管理层的激励;二是员工(包括中层)激励(也即薪酬体系)。此处笔者指管理层激励
  
  管理层的激励是股东(董事会)层面的战略规划,而员工激励是管理层层面的战略规划。如果管理层没有好的激励,期待员工有好的激励是不现实的。人性本私,一个雷锋是高尚,但学习雷锋却真的不是好榜样。人性得不到释放就会扭曲,所以还是现实点、客观点、科学点考虑这个问题最好。
  
  股权激励是对管理层激励的一大法宝。但是更好的是吸引管理层出资入股,而非激励送股。免费的东西往往不被重视,也不会珍惜,对寻租行为的抑制效果肯定不如自己真金白银掏钱买的效果好。所以,拉管理层入伙是个不错的激励方式——毕竟是激励,入伙价格必须要低一点。如果股东打算以10%的股份激励管理层,不如让其以10%股份对应的价款购买20%的股份,让管理层以自由资金真真实实入伙,不同的是股金上有所折让。
  
  人性本私,所以自己的东西、自己的事业会格外的珍重。虽然笔者不喜欢996(当然现实所迫,实属无奈,那就不要说喜不喜欢了),但是为了自己的事业,007又如何?
  
  与激励措施相对应必然有考核体系,考核题系考核的就是股东战略规划的经营目标实现状况也即本节第萨尼套所提到的内容。本节第二条提到人资产认定标准也关系到考核体系的核心——资产质量。基于严苛的资产认定标准而做出的资产分类能够充分的反应资产质量,这是考核的最核心的指标。其他的指标还包括资产收益率,包括ROA、ROE(资产收益率、净资产收益率);资产增速(风险资产增速、总资产增速);杠杆倍数等一系列成体系指标。
  
  指标的设计要防止经营层的寻租空间。


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